库客音乐如何用古典乐赚钱

未知  | 第一财经周刊 |  2014-05-31 15:47 点击:
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在不怎么景气的数字音乐市场,库客音乐却专注小众的古典音乐领域,找到了可行的商业化模式。

如果你在各地的大悦城里逛街,听到的背景音乐会是相同的,当季在播的是in my place、I'm yours、crazy in love等。这是经过品牌统一规划的结果。跟装修、色彩、独特香气一样,背景音乐也逐渐成为商家开始重视的一项“软装修”,帮助提升品牌表现力和综合内涵。而大悦城的背景音乐服务提供方来自一家音乐内容版权提供商——库客音乐。

库客音乐是一家专注于非流行音乐内容(包括古典音乐、民族风情音乐、爵士音乐、电影音乐等类型)的音乐服务商。看起来,以18岁至35岁为主力目标消费群、时尚潮流为品牌特征的大悦城似乎更适合选择流行音乐服务商。

“库客的国际化曲目版权库比较丰富,其中的轻摇滚、轻电子很符合品牌定位,又不会太流行化,还有专业性服务。”大悦城运营机构中粮置地商管中心推广部夏巍告诉《第一财经周刊》。据库客音乐CEO邢华介绍,“库客已经拥有从中世纪到近现代的9000多位艺术家、50多万首曲目的正版版权”。

在不怎么景气的数字音乐市场,库客音乐却专注小众的古典音乐领域,找到了可行的商业化模式。更常听到库客音乐古典音乐内容的地方会是在学校和公共图书馆,这是库客音乐主要的机构客户。它把古典音乐以“库客数字音乐图书馆”数据库的形式销售给高校或公共图书馆,用户通过图书馆页面的多媒体数据库可以免费进入点播和下载。

邢华提供的数字显示,库客目前共有500多家机构客户,近两年以70%的速度成长,2013年营收额已达3000万元。

创始人余赫本身出自音乐世家,外公丁善德是国内有名的作曲家、原上海音乐学院副院长,母亲、哥哥都是古典音乐圈的业内人士。余赫自己也是学音乐的,对古典音乐领域自然更敏感,意识到国内可能的市场空间,就打算开拓这个细分领域。余赫最初还做过电信增值业务,而他成立库客音乐网站的时候大部分人都质疑“流行音乐都挣不到钱,古典音乐能行吗?”

利用自己在业内的一些关系,库客首先与最大的一家版权合作机构拿索斯(Naxos)达成独家合作。对于一个初创的古典音乐服务商来说,与拿索斯这样的音乐版权方合作至关重要。一是它的内容覆盖很广,涵盖了从中世纪到20世纪所有古典音乐的内容,从巴赫到约翰·威廉姆斯,包括其他地区一些不知名的作曲家等;另外,与这样国际知名的版权方合作也是一个背书。

一开始就走正版付费的道路,而可行的保底+分成模式会让其他版权方比较容易信任和认可。”邢华解释道。

随后库客逐渐还与马可波罗(Marco Polo)、瑞士唱片公司(AVC)等30多家国际大唱片公司取得版权合作,在内容上真正做到“图书馆化”,并加入对曲目、作曲家、乐器等专业知识的介绍。此外,库客还有专门团队深入到少数民族地区村子里,用了3年时间录了国内56个民族原生态的音乐。这作为自有版权的积累,也反向代理到版权方。

库客音乐网站早在2006年9月就开始启动。早起步和古典音乐的偏门让库客音乐迅速积累起了大量的版权资源。但将古典音乐版权商业化在最初并不是个简单的事情。

在库客刚完成千万元级别A轮融资的投资方麦顿投资看来,非流行音乐是互联网音乐内容中有独特属性的领域,相比而言是音乐产业中更容易实现商业化的部分。这个独特属性,在邢华总结里,就是与教育挂钩。

“流行音乐更多的是休闲娱乐、粉丝经济,而且国内收听下载的渠道比较多、版权氛围缺乏;但古典音乐是从胎教到学龄前、小学、中学、大学……一生都会有教育、研究和欣赏的需求,与机构合作从B端切入是比较可行的经营模式。”邢华说。

邢华自己最早也是库客的用户,这里能帮助找到一些偏门的唱片,“古典音乐其实是个学习的过程,越学习越喜欢,会想去分享推荐,有基本黏性”。而随着前几年电驴等免费下载渠道停止提供服务,很多用户还是会愿意花钱下到想要的唱片或曲目。


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正式运营第一年,库客音乐只有7个付费客户,最早一批包括北京大学、中央音乐学院等院校。“专业的音乐院校相对还好沟通,而找其他学校、图书馆谈,对方第一反应就是为什么要买一个音乐图书馆的数据库。”邢华说。

对于库客音乐来说,最近几年中国高校开始做素质教育、通识教育的大背景是一个难得的商业机会,这很大程度上增加了教育机构对于古典音乐的版权购买需求。“开始做通识教育和多媒体教育后,学校图书馆的经费也相应增加,有专门的视听室、多媒体室,但音乐类数据库方面只有库客一家上门推荐,在版权内容方面基本没有同品质的竞争对手。”人民大学图书馆副馆长刘春鸿对《第一财经周刊》说。

人民大学图书馆在2008年开始采购库客的音乐数据库,“刚开始购买了1万次的下载量,发现不够,大学生比较需要这一类的资源。而与其他类的数据库相比而言收费不算高。”

这也是进入学校的一个敲门砖。对这类机构,库客音乐的单个收听账号每年收费2000元,包库则无限使用;下载每首3元左右。一般大学或公共图书馆客户平均每年缴费3万至5万元,实力较强的购买金额则在几十万元甚至更多。

但从7个客户增加到500多个,库客在运营和营销上也充分结合了其教育属性。

不只是单纯推销数据库,库客在服务上推出“高雅艺术进校园”的活动,请专家或自有讲师每年在大学和公共图书馆举办100多场古典音乐宣传教育讲座。“带来的古典音乐欣赏、专题讲座很受欢迎。还会提供一些社会团体的演出、音乐节的票,让学生去参与。”刘春鸿说。结合这样的活动,学生和学校都更直接感受到古典音乐的魅力、更容易接受数据库的服务形式。

到2010年5月,库客音乐还上线了音乐视频业务,提供歌剧、音乐会或舞蹈的视频资源;随后开始与中山音乐堂、上海人民艺术剧院等20多个演出场所合作进行现场直播服务,每年播1000场左右的演出,包括音乐会、戏曲、相声、话剧,满足爱好者“第二现场”的需求。

实际的收入模式让库客得以缓解版权投入带来的压力,“前几年压力会比较大,保底+分成的方式是不管你销售情况如何的。”邢华说。而在不断丰富版权积累与扩展客户的良性循环下,库客开始在其他领域尝试可能的商业化途径。

库客音乐的一个优势是其拿到的版权授权范围很宽泛。“最初拿版权时范围就特别宽,除了互联网上在线收听、下载,还可以做商业场所的音乐应用、移动运营商服务等。”邢华说。

但新的商业化途径并不是那么容易找到。

库客音乐重点尝试的方向之一是背景音乐。“在国外已有成熟的背景音乐服务模式,如美国和日本每年有10亿美元的规模,而在国内年交易额还不到1亿元人民币。”邢华说。

而国内看似不起眼的背景音乐市场已经慢慢在起步,一方面是版权意识的增强,一方面是商业机构品牌意识的增加。中粮置地的夏巍称,2009年大悦城就在背景音乐上有了品牌规划意识,但之前都是各地自行采购背景音乐,导致风格各异而且成本更高。从2012年开始由总部统一采购,并更重视背景音乐的品牌化效应,就需要更专业化的服务。

库客仍然需要从大的连锁机构开始啃。目前它的背景音乐已与50多家商户合作、覆盖2000多个播放点,包括国美电器、国贸商城、迪欧咖啡、凯德置地旗下的购物中心等。

背景音乐这块业务的竞争本质上在于版权内容和专业的运营服务。库客音乐选择跟国外做背景音乐、内容比较专业化的公司Countdown进行合作,结合场景、目标人群、品牌特色由专业音乐编辑进行选曲排序,每季度更换;技术上还推出了一键式播放的软硬件产品、后台客户端。

背景音乐服务目前的收费并不贵,大众化的播放每一年服务费才几百元,专业定制化的服务价格稍贵一些。“未来空间非常大,基本就是做规模,在国外每个播放点的价格每天也就几元钱,但规模大。”

另一大扩展方向则是如何把手里的音乐内容推到更多个人用户面前。“其实从成立起,就瞄着个人用户。B端是付费源,但在使用面都是个人,我们从未忽略用户体验这一环。”

“而音乐也就这么几块屏幕入口,我们从PC开始介入,但随着硬件不断革新和人们收听方式的变化,越来越少的人在PC上收听,更多是移动化。这就需要将内容推到离用户更近的地方,包括电视在家庭中娱乐中心的地位、汽车、手机和iPad。”邢华认为,在移动过程中基本就是音乐、视频、游戏、社交来挤占碎片化时间,其他几块都是对眼睛的争夺,而对耳朵的争夺就只有音乐。

库客从去年开始在这几个方面通过自己开发应用或与现有商家合作都已有相应的介入。如2013年年初开始跟百视通,下半年跟小米、乐视TV合作,实现在智能电视上收听;汽车方面与四维图新开始合作车载音乐;在手机端推出了安卓和ios客户端分别在去年年底和今年年初上线。

“因为网站有50万曲目,需要用户自己搜索,这可能针对教育、一些发烧友比较多。我们考虑对个人听众应该做一些轻应用,偏向功能性的音乐,比如陪伴音乐、胎教、儿童音乐,或者家庭咖啡时间、红酒时间类音乐应用,需要编辑运营,打开就能听的。”但邢华认为对个人用户的收费不会很贵,要先积累用户量。

目前,库客已经有了100万左右的注册个人用户,但免费试听一个月后继续付费使用的比例依然不高,“在3%至5%左右并且比较分散:包月收听50元或是10元一场的视频点播、3元单曲下载。”

对于库客来说,教育市场还有继续扩张的空间,“目前高校和公共图书馆也就做了市场的10%。”邢华还瞄着中小学,这也是非流行音乐教育场所,但需要产品更加对路。此外,在可能的B端、C端接口探索之外,库客还继续切入音乐教育市场,一款以钢琴教育为切入口的产品将在下半年上线。

目前库客针对所有的合作都是调用API的形式,保留用户的行为习惯数据可以在未来运营上有更多的可能性,但这也给产品和运营团队更大的考验。公司100人的团队中,有40多人属于大产品组,包括产品策划、产品经理、UI设计、技术开发、运维、音乐编辑等。

在占有内容之后,库客音乐要做的就是在这一细分领域上做尽可能多的尝试。但问题是,这家规模并不大的公司必须要在这么多的尝试中找到一个真正有前景的商业化方向,否则资源和人力的分散反而会阻碍公司的成长。

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